I kväll på Idrottsgalan valdes Per Johansson, förbundskapten för damlandslaget i handboll, till Årets Ledare. Återigen fick vi alltså se en ledare som inte varit bland de absolut bästa i sin sport som aktiv. Det är i detta sammanhang en mycket stor korrelation mellan att bli framgångsrik som ledare och dessförinnan ha haft mindre bra egna resultat på tävlingsarenan.

Kanske de som är specialister och vinner de stora mästerskapen är så fokuserade på den egna prestationen att de får svårt att sedan växla över till att bli ledare där resultaten ska komma genom andras prestationer. Eller är det så att de som inte lyckades nå den absoluta toppen som aktiva istället intresserade sig för ledarskap för att kunna fortsätta verka inom idrotten. Oavsett vilket så är det intressant att konstatera sambandet mellan ledarskap och avsaknad av topprestationer som aktiv.
Men hur gör näringslivet när vi skall utse ledare? Jo, oftast ”belönar” vi våra framgångsrika specialister genom att utnämna dem till chefer. Men är det verkligen särskilt klokt att ta en duktig specialist och låta den personen riskera att bli en halvdålig chef? Då riskerar alla att förlora på utnämningen – specialisten själv, gruppen som skall ledas och slutligen företaget.

Jag har tidigare arbetat i ett bolag där man för att undvika detta hade infört dubbla karriärvägar. Antingen var man i specialistkarriären, eller så var man i ledarkarriären. I början var det relativt enkelt att förflytta sig mellan dessa båda karriärvägar, men ju längre man kom i sin utveckling, desto större var naturligtvis steget mellan de båda.

Vad som var viktigt och avgörande för att det skulle fungera bra var att man i båda vägarna hade likvärdiga villkor och en specialistnivå hade samma förmåner som motsvarande ledarnivå. Detta var ett bra system för att behålla och utveckla de duktiga specialisterna som just specialister och låta de med rätt intresse och ledaregenskaper få utvecklas som ledare. Därmed fick bolaget toppresterare på alla positioner och framgångarna blev mycket stora.
Hur gör man i ditt bolag?

Tänk dig nu följande scenarie: Man ska tillsätta en chef, som är perfekt i att utföra operativa uppgifter och se till att verksamheten fungerar varje dag. Vem ska man då välja? Ja, valet blir ju rätt tydligt. Välj en med tidshorisont < 3 mån. Han/hon kommer då att göra ett bra och effektivt jobb. Men nu kommer det svåra. Den verksamhet som personen ska ansvara för är mycket viktig för bolagets framgång och man vill därför att personen ska sitta med även i företagets ledningsgrupp. Kommer det att fungera? Kanske inte, eftersom ledningsgruppens beslut har en horisont på låt säga 2-5 år och personen med 3 mån tidshorisont kommer i detta sammanhang att uppfattas som alltför kortsiktig och icke-strategisk i sitt resonemang.

Men då vänder vi på resonemanget. Vi väljer i stället en chef som är mer strategisk med en tidshorisont på 5 år och som därför kan bli en riktigt bra tillgång i ledningsgruppens arbete. Kommer den personen då att fungera i den dagliga verksamheten där besluten lever max 3 månader? Förmodligen kommer arbetet att börja göras på rutin, kanske delegeras och kortsiktiga mål kommer inte att ägnas tillräckligt med uppmärksamhet, då den personen tycker dessa uppgifter är alltför enkla och icke-utmanande. Så i det fallet får man ett bra ledningsarbete, men ett mindre bra operationellt arbete.

Det vore intressant att höra hur ser du på denna motsättning. Har du själv råkat ut för den, direkt eller indirekt?

[Det ska tilläggas att ålder och erfarenhet oftast gör att man får en allt längre tidshorisont, dvs en person som hade en horisont på 3 mån i 25-årsåldern passar som 50-åring kanske bäst med en tidshorisont på 2 år.]

På nästa möte kan du som en test göra små noteringar och se vilken tid ni lägger på respektive del.  Det måste sägas att det dock inte finns ett facit, men det kan vara en bra ögonöppnare för att se om man ägnar tiden åt det som ger mest värde. Självklart måste ett bolag i en kritisk period fokusera på i huvudsak händelsestyrda frågor, medan bolaget i ett lugnare skede kan ägna mer tid åt framtid och strategifrågor. Men det finns en risk i alla styrelser att man lägger alltför mycket tid på avrapportering och information resp på händelsestyrda beslut.

I en styrelse ska klokheten härska. Och om man använder tiden till att exempelvis informera i stället för att diskuterar bolagets viktiga frågeställningar så får man ju inte ut så mycket klokskap ur styrelsen. Och då tappar man styrelsens viktigaste uppgift, att fatta kloka och viktiga beslut för bolagets framtid. Styrelsens andra uppgift, dvs att kontrollera, blir då dess huvudsyssla. Så om du vill få ut bra klokskap ur styrelsen, se till att den får mer tid för framåtriktande strategiska diskussioner. Då brukar energin öka och man får automatiskt en betydligt mer aktiv och intresserad styrelse.

Om du vill kan du sedan efter mötet lägga in en kolumn i den beslutslogg, eller action-lista ni har och anteckna om det är ett strategiskt, eller ett händelsestyrt beslut. Och här gäller det att vara objektiv, så att inte en cykelställsfråga blir strategiskt bara för att det långsiktigt uppmuntrar till motion eller liknande. Om diskussionen är triggad utifrån en händelse, eller om den proaktivt kommer från affärsplanens mål ger svaret på vilken kategori den bör tillhöra.

Det finns olika typer av styrelsernas arbetssätt, men om man ska försöka att generalisera skulle man kunna indela dem i följande tre olika kategorier.

.
Lame duck boards

Detta är styrelser som inte styr bolaget alls. De fungerar bara som ett nödvändigt formellt  forum för VD som gör som han/hon vill. De har sällan några egna åsikter och är i praktiken bara ja-sägare.  Charles de Gaulle påstås ha sagt följande kloka ord: ”Om jag bara har ja-sägare i mitt kabinett, så behöver jag inget, då kan jag ju fråga mig själv”.

Reporting boards

Denna typ av styrelser möts några gånger per år för att få en statusrapport. Om allt fungerar så säger de inte så mycket, men om det blir problem så blir de ofta kritiska för de vill ju inte ha några problem alls. I vissa fall kallas de skämtsamt för seagull managers – de flyger in till mötet, skiter på ledningen och flyger därifrån.

Working boards

Detta är styrelser som engagerat deltar i bolagens utveckling. De är väl pålästa inför mötena, har livliga diskussioner framförallt kring startegiska frågor och de säkerställer att besluten blir välgrundade. Vidare ser de till att saker och ting blir genomförda och de har oftare än andra en stöttande inställning till bolagets ledning.

Vilken styrelse har du ?

En stor svaghet är vanan att använda uttryck som ”omöjligt”, ”det går inte”, ”vi kan inte” osv. Vi känner till alla möjliga skäl till att något inte kommer att fungera och inte kan genomföras. Och därmed sätter vi begränsningar redan innan vi ens har börjat.

 

Det finns forskning som visar på att vår hjärna i realiteten inte kan skilja mellan dröm och verklighet. Så om man kan träna hjärnan i fantasin borde den efter ett tag få kroppen att automatiskt utföra de handlingar som leder till det önskade tillståndet.

Ta följande exempel: Lägg en 10 cm bred planka på golvet. Gå på den från ena änden till den andra. Ganska lätt. Ta nu samma planka och placera den på en ställning 5 m upp i luften. Försök sedan gå från ena till andra änden. Varför är detta så mycket svårare? Orsaken ligger i att i det första fallet ”ser” man för sitt inre att det är lätt och säkert, medan man i det andra ”ser” sig själv ramla ner och konsekvensen av det. Och eftersom hjärnan styrs av bilden man ritar upp för sitt inre, så kommer man att känna riktig rädsla och benen börjar att skaka.

Att visualisera sina drömmar är något som många toppidrottsmän/kvinnor använder för att bli bäst. Men till skillnad från alla fysiska träningspass kräver tankearbetet ingen fysisk träning, inget hårt arbete, inga uppoffringar, ingen lång skolning och det bästa med allt det ser inga begränsningar. Allt är möjligt, alla kan göra det och det är gratis.

Tänk om det är så enkelt. En av dessa metoder skrevs ned för många år sedan, faktiskt redan på 50-talet av en som heter Napoleon Hill. Den metoden går bl a ut på följande små enkla steg.
1. Skriv först ner ett mätbart och specifikt mål som du vill nå.
2. Fundera och skriv sedan ner hur du är beredd att satsa på att nå dit.
3. Skriv ner ett specifikt datum då du ska ha uppnått ditt mål.
4. Gör upp en plan för att kunna nå ditt mål. (Men vänta inte utan ta första stegen och börja gå mot målet direkt, oavsett om du är klar eller inte med att sätta din plan i verket).
5. Sammanfatta ovanstående i en kort mening på ett papper.
6. När du vaknar på morgonen och innan du går och lägger dig på kvällen ska du läsa det du skrivit under punkt 5. När du läser det ska du försöka visualisera och känna dig som att du redan har nått målet.

Har du prövat denna eller någon annan teknik och vad blev resultatet? Kommentera nedan.

Jag har just läst en relativt nyutkommen bok om ledarskap. Författarna hade under flera år kontinuerligt undersökt vilka egenskaper som omgivningen beundrar hos en ledare. Du ser alla egenskaper de hade med i sin undersökning nedan och nu kan du själv göra en liten test. Vilka egenskaper tycker du själv är viktigast som ledare? Skriv ner några av de du tycker är viktigast och rangordna dem. Sedan kan du kolla med ”facit”. De egenskaper du kan välja mellan är: Ambitiös, Behärskad, Beslutsam, Fantasifull, Framsynt, Insprirerande, Intelligent, Kompetent, Lojal, Modig, Mogen, Omtänksam, Pålitlig, Rättfram, Rättvis, Samarbetsvillig, Självständig, Stödjande, Vidsynt, Ärlig.

När du nu har skrivit ner på ett papper de egenskaper du själv tycker är viktigast kan du kolla vilket resultat författarnas undersökningar har gett.

Som du ser är det fyra egenskaper som fler än 50% har angett som viktigast. Ärlig, Framsynt, Inspirerande och Kompetent. Alla andra egenskaper är säkert viktiga de också, men är inte i närheten av betydelse. Med förra veckans diskussioner om Håkan Juholt på näthinnan kan man fundera på hur bra han egentligen är som ledare, då han tydligt saknar den viktigaste egenskapen enligt undersökningen. Men än viktigare är hur du och jag själva är som ledare. Har vi de egenskaperna som vi behöver? Kommentera gärna hur du ser på detta.

Vill du läsa hela boken så heter den ”Ledarskapets sanningar” och är skriven av Kouzes och Posner. Den har ISBN978-91-47-09663-3.

I ett tidigare inlägg ställde jag frågan om man som VD kan delegera det ansvar som man fått och om man har kvar ansvaret fastän man delegerat uppgiften till någon annan. Under ett föredrag idag av Per Furberg på Setterwalls fick jag ett tydligt svar på detta utifrån ett juridiskt perspektiv.

”Styrelse och VD har visserligen kvar ett personligt ansvar även efter delegation, men för (personligt) skadeståndsansvar krävs oaktsamhet genom att den som delegerat visat försummelse

• vid val av delegerad,
• genom bristande instruktioner till denne, eller
• genom brister i tillsynen av hur uppgifterna utförts

Det blir svårt för den som vill kräva skadestånd av t.ex. VD att styrka oaktsamhet av detta slag.”

Alltså kan man som VD reducera sitt skadeståndsansvar, men man kommer inte undan sitt ansvar för att tillse att uppgifterna blir genomförda på det sätt som avsetts. Slutsatsen är att man som VD kan och bör delegera sitt ansvar och självklart då tillsammans med motsvarande befogenheter och resurser och sedan se till att uppgifterna blir utförda med ett för bolaget bra resultat, men det är ju själva poängen med att delegera uppgifterna.

Leif Åkesson

Så här inför avslutet på 2010 och innan man hunnit börja skriva på det vita ark som kallas 2011 kan det vara bra att stanna upp och fundera en stund över vad som är viktigast. Jag läste om en VD som symboliserade sitt liv i form av storleken på hjulen på en trehjuling. Det stora framhjulet motsvarade den tid han ägnade åt sitt arbete, det ena bakhjulet den tid han la på familjen och det tredje, som dessutom hade punktering, den tid han hade för sina egna intressen. Fundera hur du själv har det och som lite inspiration får du följande historia.

En lärare tog fram en halv meter hög vas som hon fyllde med golfbollar tills den var full. Hon frågade eleverna om vasen var full och alla höll naturligtvis med om det.

Nu tog hon fram en påse med småsten som hon hällde i vasen, vilken hon sedan skakade om så att stenarna fyllde upp mellanrummen mellan bollarna. Återigen frågade hon eleverna om vasen var full och alla höll även denna gång med om det.

Då tog läraren upp en hink med sand som hon började hälla i vasen, samtidigt som hon skakade den för att sanden skulle kunna fylla ut det återstående utrymmet. Hon frågade ytterligare en gång om vasen var full och eleverna svarade att nu var den riktigt riktigt full.

Slutligen plockad läraren fram en mugg med kaffe som hon hällde i vasen och som fyllde upp de tomma utrymmena mellan sandkornen. Eleverna började skratta.

Läraren sa då – Jag vill att ni förstår att vasen representerar era liv. Golfbollarna är de viktiga sakerna, dvs familj, barn, vänner, hälsa, passioner, dvs om allt annat gick förlorat och endast de var kvar skulle ditt liv ändå vara ett bra liv. Småstenarna är andra saker som är viktiga i ditt liv, exempelvis arbete, villa, bil, båt, sommarhus, resor etc. Sanden är allting annat, dvs de små och mindre betydelselösa sakerna.

Om ni först häller i sand i vasen kommer inte alla golfbollarna och stenarna att få plats. Detsamma gäller i livet. Om ni lägger all energi på småsaker kommer ni inte att få tid till det och dem som verkligen betyder något. Prioritera därför rätt och börja alltid med golfbollarna. Resten är ju bara sand.

En av eleverna räckte då upp handen och undrade vad de kaffet representerade. Läraren smålog och sa då -Oavsett hur mycket ditt liv verkar vara fyllt av så finns det alltid plats för en kopp  kaffe tillsammans med en god vän.

Gott slut på 2010 och ett bra start på 2011 önskar

Leif Åkesson

En hel värld följer med fascination, några med förskräckelse, några med nöje, vad som publiceras av wikileaks. Det är lätt att dras med i ”skvallret”. Men handen på hjärtat. Om exempelvis dina mail med dotterbolagschefer, anteckningar från dina arbets- och styrelsemöten, konkurrentinfo, strategiska analyser etc läcker ut på wikileaks, eller på openleaks, som en nyss startad tjänst heter, vad gör du då?

De senaste åren har det varit en stor debatt om vad anställda får och inte får skriva på sociala medier. Om man jämför med vad som kan spridas via wikileaks/openleaks, så kan man nog lugnt säga att det som sprids via sociala medier då bara varit en krusning på ytan.

Jag tror själv på öppenhet och förespråkar ”walk the talk”, dvs att leva som man lär. Och då finns det självklart mindre att dölja. Men en fråga man måste ställa sig är om wikileaks skapat en situation där flera nu successivt börjar tycka det är ok att läcka hemlig information. Då har vi fått ett helt annat läge att ta ställning till.

Jag ska erkänna att jag själv också läser med intresse det som läcks via wikileaks, men börjar alltmer fundera på vilka konsekvenser det kan få i förlängningen inte minst för näringslivet. Än så länge är det främst myndigheter och då de amerikanska man läckt om, men om man drar konsekvenserna lite längre och det blir näringslivets dokument som läcker ut vad kommer då att hända i våra bolag? Kommer vi då att sluta dokumentera saker, kommer vi att kryptera alla dokument, kommer öppenheten internt att bli mindre, eller vad kommer att hända? Vad är din uppfattning?

Leif Åkesson

Har du just nu lagt veckor i budgetdiskussioner? En budget som nyss blivit klubbad eller som skall beslutas, helst innan helgerna. Då kanske följande tankar kan vara bra att reflektera över.

En budget är en plan uttryckt i siffror och den får då två möjliga utfall:

a) Antingen så har man hållit budget, och då är den rätt meningslös.
b) Eller så har man inte hållit budget, och då är den också meningslös.

I budgeten gissar man, rätt detaljerat, hur marknad, konkurrenter, erbjudanden, personal etc. kommer att utvecklas under närmaste 1-3 åren. Oftast använder man historiska data för att se framåt. Det är som att köra en bil med förbundna ögon på instruktioner av en som tittar ut genom bakrutan. Om vägen går rakt fram så funkar det, men när den svänger hur gör man då? Och svänger gör vår omvärld allt snabbare. Därmed blir budgeten allt snabbare mindre användbar i praktiken, inte minst ju längre från budgetarbetet man kommer. Redan i januari är det ofta 4-5 månader gamla uppgifter man jobbar med.

En budgetlös styrning är å andra sidan inte samma sak som att ta bort den siffermässiga styrningen, men det är mer hur man förhåller sig till verksamheten. Genom att arbeta med nyckeltalsstyrning, rullande prognoser och i realtid försöka se hur verksamheten utvecklas får man en mycket bättre diskussion i företagsledningen om vad som bör göras. Hålla koll på vad som händer just nu, vad som driver människor, hur vår tid ser ut osv gör att man inte kan gömma sig bakom siffror. Man går från att vara reaktiv till att bli proaktiv, från statisk till dynamisk planering.

Det är inte heller samma sak som att man inte skall sätta mål i verksamheten, men när man har nått dessa mål gäller det att kontinuerligt sätta upp nya, eller ha stretch-goals. Att slå sig till ro bara för att man nått ett visst budgetmål kan ju faktiskt vara så att målet var för lågt satt, eller att nya möjligheter man tidigare inte sett har dykt upp.

Att inte lägga tiden på en massa budgetarbete utan att försöka vara proaktiv och reagera på omvärldens förändringar ger ofta större förutsättningar för framgång. Ändå ägnar så många så mycket tid åt just statiskt sifferarbete. Varför?

Kommentera hur du ser på budget vs budgetlöst och vilka för resp nackdelar du ser.

Leif Åkesson