Årets ledare ännu en gång ingen ”stjärna”

I kväll på Idrottsgalan valdes Per Johansson, förbundskapten för damlandslaget i handboll, till Årets Ledare. Återigen fick vi alltså se en ledare som inte varit bland de absolut bästa i sin sport som aktiv. Det är i detta sammanhang en mycket stor korrelation mellan att bli framgångsrik som ledare och dessförinnan ha haft mindre bra egna resultat på tävlingsarenan.

Kanske de som är specialister och vinner de stora mästerskapen är så fokuserade på den egna prestationen att de får svårt att sedan växla över till att bli ledare där resultaten ska komma genom andras prestationer. Eller är det så att de som inte lyckades nå den absoluta toppen som aktiva istället intresserade sig för ledarskap för att kunna fortsätta verka inom idrotten. Oavsett vilket så är det intressant att konstatera sambandet mellan ledarskap och avsaknad av topprestationer som aktiv.
Men hur gör näringslivet när vi skall utse ledare? Jo, oftast ”belönar” vi våra framgångsrika specialister genom att utnämna dem till chefer. Men är det verkligen särskilt klokt att ta en duktig specialist och låta den personen riskera att bli en halvdålig chef? Då riskerar alla att förlora på utnämningen – specialisten själv, gruppen som skall ledas och slutligen företaget.

Jag har tidigare arbetat i ett bolag där man för att undvika detta hade infört dubbla karriärvägar. Antingen var man i specialistkarriären, eller så var man i ledarkarriären. I början var det relativt enkelt att förflytta sig mellan dessa båda karriärvägar, men ju längre man kom i sin utveckling, desto större var naturligtvis steget mellan de båda.

Vad som var viktigt och avgörande för att det skulle fungera bra var att man i båda vägarna hade likvärdiga villkor och en specialistnivå hade samma förmåner som motsvarande ledarnivå. Detta var ett bra system för att behålla och utveckla de duktiga specialisterna som just specialister och låta de med rätt intresse och ledaregenskaper få utvecklas som ledare. Därmed fick bolaget toppresterare på alla positioner och framgångarna blev mycket stora.
Hur gör man i ditt bolag?

Vem tar bäst beslut ?

Vissa personer gillar arbetsuppgifter som är konkreta där de kan se ett direkt resultat, andra vill ha mer abstrakta och komplexa frågeställningar att arbeta med. Elliot Jaques forskade på detta område och kom fram till att olika ledare hade olika tidshorisonter, motsvarande den tid som det tar för beslutet att bli genomfört. Detta visade sig ofta vara liktydigt med komplexiteten i besluten och följande grafer visar hur detta påverkar individen och bolaget.

Tänk dig nu följande scenarie: Man ska tillsätta en chef, som är perfekt i att utföra operativa uppgifter och se till att verksamheten fungerar varje dag. Vem ska man då välja? Ja, valet blir ju rätt tydligt. Välj en med tidshorisont < 3 mån. Han/hon kommer då att göra ett bra och effektivt jobb. Men nu kommer det svåra. Den verksamhet som personen ska ansvara för är mycket viktig för bolagets framgång och man vill därför att personen ska sitta med även i företagets ledningsgrupp. Kommer det att fungera? Kanske inte, eftersom ledningsgruppens beslut har en horisont på låt säga 2-5 år och personen med 3 mån tidshorisont kommer i detta sammanhang att uppfattas som alltför kortsiktig och icke-strategisk i sitt resonemang.

Men då vänder vi på resonemanget. Vi väljer i stället en chef som är mer strategisk med en tidshorisont på 5 år och som därför kan bli en riktigt bra tillgång i ledningsgruppens arbete. Kommer den personen då att fungera i den dagliga verksamheten där besluten lever max 3 månader? Förmodligen kommer arbetet att börja göras på rutin, kanske delegeras och kortsiktiga mål kommer inte att ägnas tillräckligt med uppmärksamhet, då den personen tycker dessa uppgifter är alltför enkla och icke-utmanande. Så i det fallet får man ett bra ledningsarbete, men ett mindre bra operationellt arbete.

Det vore intressant att höra hur ser du på denna motsättning. Har du själv råkat ut för den, direkt eller indirekt?

[Det ska tilläggas att ålder och erfarenhet oftast gör att man får en allt längre tidshorisont, dvs en person som hade en horisont på 3 mån i 25-årsåldern passar som 50-åring kanske bäst med en tidshorisont på 2 år.]

Hur du får en aktivare styrelse

Vilken tidsfördelning brukar din styrelse ha på följande tre områden: Information/avrapportering, händelsestyrda beslut resp strategiska diskussioner?

Tre olika styrelsetyper

Det finns olika typer av styrelsernas arbetssätt, men om man ska försöka att generalisera skulle man kunna indela dem i följande tre olika kategorier.

Dröm dig till framgång

En stor svaghet är vanan att använda uttryck som ”omöjligt”, ”det går inte”, ”vi kan inte” osv. Vi känner till alla möjliga skäl till att något inte kommer att fungera och inte kan genomföras. Och därmed sätter vi begränsningar redan innan vi ens har börjat.

4 viktiga ledaregenskaper

Jag har just läst en relativt nyutkommen bok om ledarskap. Författarna hade under flera år kontinuerligt undersökt vilka egenskaper som omgivningen beundrar hos en ledare. Du ser alla egenskaper de hade med i sin undersökning nedan och nu kan du själv göra en liten test. Vilka egenskaper tycker du själv är viktigast som ledare? Skriv ner några av de du tycker är viktigast och rangordna dem. Sedan kan du kolla med ”facit”. De egenskaper du kan välja mellan är: Ambitiös, Behärskad, Beslutsam, Fantasifull, Framsynt, Insprirerande, Intelligent, Kompetent, Lojal, Modig, Mogen, Omtänksam, Pålitlig, Rättfram, Rättvis, Samarbetsvillig, Självständig, Stödjande, Vidsynt, Ärlig.

När du nu har skrivit ner på ett papper de egenskaper du själv tycker är viktigast kan du kolla vilket resultat författarnas undersökningar har gett.

Kan man delegera sitt VD-ansvar ?

I ett tidigare inlägg ställde jag frågan om man som VD kan delegera det ansvar som man fått och om man har kvar ansvaret fastän man delegerat uppgiften till någon annan. Under ett föredrag idag av Per Furberg på Setterwalls fick jag ett tydligt svar på detta utifrån ett juridiskt perspektiv.

Viktigast först, men även plats för annat

Så här inför avslutet på 2010 och innan man hunnit börja skriva på det vita ark som kallas 2011 kan det vara bra att stanna upp och fundera en stund över vad som är viktigast. Jag läste om en VD som symboliserade sitt liv i form av storleken på hjulen på en trehjuling. Det stora framhjulet motsvarade den tid han ägnade åt sitt arbete, det ena bakhjulet den tid han la på familjen och det tredje, som dessutom hade punktering, den tid han hade för sina egna intressen. Fundera hur du själv har det och som lite inspiration får du följande historia.

Har WikiLeaks för alltid ändrat sekretessen?

En hel värld följer med fascination, några med förskräckelse, några med nöje, vad som publiceras av wikileaks. Det är lätt att dras med i ”skvallret”. Men handen på hjärtat. Om exempelvis dina mail med dotterbolagschefer, anteckningar från dina arbets- och styrelsemöten, konkurrentinfo, strategiska analyser etc läcker ut på wikileaks, eller på openleaks, som en nyss startad tjänst heter, vad gör du då?

Budgetlöst vs. budget

Har du just nu lagt veckor i budgetdiskussioner? En budget som nyss blivit klubbad eller som skall beslutas, helst innan helgerna. Då kanske följande tankar kan vara bra att reflektera över.

En budget är en plan uttryckt i siffror och den får då två möjliga utfall:

a) Antingen så har man hållit budget, och då är den rätt meningslös.
b) Eller så har man inte hållit budget, och då är den också meningslös.